O ano passado viu o 20º aniversário do livro “A Quinta Disciplina – a Arte e a Prática das Organizações que Aprendem”, de Peter Senge. Não é um aniversário qualquer: o número 20º me evoca coisas monumentais, como o XX Congresso do PCUS, em 1956, quando os crimes de Stalin foram denunciados, pela primeira vez.  Para tudo pode haver uma primeira vez. O Ficha Limpa teve a sua primeira vez. A invasão do complexo do Alemão foi a primeira vez.

O que há de especial com a Quinta Disciplina? É a disciplina de olhar e ver sistemas. Embora visto como pioneiro no conceito das “organizações que aprendem” – e expandem continuamente a capacidade para criar o seu futuro –  Senge foi pioneiro mesmo ao trazer à luz a Quinta das cinco disciplinas (veja aqui as cinco) com que ele caracterizou essas organizações: o raciocínio sistêmico.

Respire fundo e engate a primeira marcha só por 15 segundos (depois você relaxa), pronunciando palavra por palavra: segundo a Quinta Disciplina, o raciocínio sistêmico é a técnica de modelagem e simulação de sistemas com ciclos de causalidade não-linear e com feedback retardado.

Complicado? Não.  Só um pouquinho pedante:-)

Fica fácil de entender se lembrarmos o movimento de sanfona que acontece num congestionamento: quando o semáforo abre e fecha, a fila espicha e encurta, fazendo os apressadinhos buzinarem. O acontecimento da buzina ( um evento) é conseqüência do ciclo do semáforo (um fato estrutural) mais o tipo de buzinas que nenhum legislador ainda lembrou de proibir (outro fato estrutural), através de um efeito reflexo que todos conhecemos: se demora mais que 2 segundos para andar, um apressadinho já buzina (é um padrão de comportamento: a estatística garante que, na distribuição normal, sempre haverá no entorno um dos 5,78% de estressados (as) que agem desta forma predatória).  Sacou? O raciocínio sistêmico levará você a não revidar com a buzina, nem xingar, e talvez a bolar uma campanha para os estressadinhos. Se você for bem sistêmico mesmo, poderá lançar no Facebook não um inócuo “sou contra isso ou aquilo”, mas um “apóie um projeto de lei de iniciativa popular para regulamentar as buzinas”, ou algo semelhante.

A Quinta Disciplina ensina a distinguir eventos, padrões comportamentais e estruturas que os determinam. Não é coisa só para nerds nem para matemáticos. HÁ POETAS QUE VÊEM SISTEMAS:  “Ao rio que tudo arrasta se diz violento; mas ninguém diz violentas as margens que o oprimem” (Bertold Brecht).  Lição de casa: lembre você de sambas que vêem sistemas.

Eventos, padrões e estruturas

É isso: VER SISTEMAS EMPODERA. E dá para equacionar problemas de enorme complexidade.

Embora tão antiga – 20 anos, ou 40, ou 50 (pois o primeiro paper de Forrester sobre dinâmica de sistemas é de 1961) – a Quinta Disciplina é bem pouco assimilada. E é assim mesmo, pois na história da aprendizagem as fichas não caem, elas descem, devagarinho: cognição tem viscosidade. Ótimo! Pois estou promovendo o curso “Revisitando o olhar sistêmico da Quinta Disciplina”, com Niraldo Nascimento, pesquisador do CEFTRU – Centro Interdisciplinar de Estudos em Transportes, da UnB, e novo presidente da seção brasileira da System Dynamics Society. Será em 23/2. 25/2. Ainda não está no site, mas você pode reservar desde já no Fale Conosco. Empodere os líderes de sua empresa com a capacidade de VER SISTEMAS.

Por que celebrar o 20º aniversário da Quinta Disciplina? Ora, como diz o meu frei sistêmico Leonardo Boff:  “todo ponto de vista é a vista, de um ponto” (“A águia e a galinha”).

O meu ponto de vista brota de uma semente plantada há 20+20 anos, na minha encarnação de estudante de engenharia, pelo professor Claus Warschauer, de Programação e Controle da Produção. Vi em sua aula pela primeira vez, em 1971, o que viria a ser o Jogo da Cerveja, que hoje, com as maravilhas da tecnologia, tornou-se  um tremendo artefato no treinamento de executivos para o raciocínio sistêmico. Você poderá ver isso no curso do Niraldo, e levá-lo também para dentro de sua empresa.

Pois então celebro, seguindo o conselho do meu rabino sistêmico, Abraham Heschel (que dizia “orar com os pés” quando marchava com Luther King na Marcha dos Direitos Civis), cuja alma vem me sussurar: “Ingale (menininho, em ídishe):  celebrar é contemplar a singularidade do momento e realçar a singularidade do ser. O que foi não voltará a ser novamente. Celebração é um estado ativo, um ato de expressar reverência ou apreciação. Celebração é uma confrontação, que dá atenção ao significado transcendental das tuas ações.”

Se pensar na árvore genealógica das idéias que me formaram, vejo Peter Senge como um de meus pais intelectuais, ao lado de Erich Fromm (minha fonte para Marx e Freud), Herman Hesse, Paulo Freire e Fritjof Capra. Celebro portanto o jeito de pensar baseado nos modelos e arquétipos da dinâmica dos sistemas criada por Forrester. O jeito de VER SISTEMAS.

VER SISTEMAS! Ao escrever, descobri este ótimo artigo sobre “Curando a cegueira em relação a sistemas”.

Você talvez goste de saber um tiquinho mais da pré-história da Quinta Disciplina. História é legal, pois ajuda a ligar os pontos (veja a palestra de Steve Jobs, “How to live before you die”, onde ele conta um incidente que 10 anos depois resultou no MacIntosh). Ouça. Do “Industrial Dynamics” Forrester partiu para o “Urban Dynamics” e depois para o algo arrogante “World Dynamics”. Foi assim que o raciocínio sistêmico contribuiu com o Clube de Roma, um think tank de intelectuais e empresários, que produziu na época o primeiro precursor do filme “Uma Verdade Inconveniente”, de Al Gore: a pesquisa “Limits to Growth” (“Limites ao Crescimento”), em que as simulações de Forrester mostraram o embrião da consciência da sustentabilidade, que naquela época ainda não tinha nome.

Bem. Hoje eu vejo a Quinta Disciplina como indispensável à inteligência coletiva, ao aprendizado e inferência aos quais as práticas convencionais de gestão do conhecimento ainda são alheias. Ela se aplica desde a identificação de intervenções para melhorar o processo de desenvolvimento de software numa empresa, até o planejamento da guerra do Afeganistão (e, claro, na melhoria de nossos sistemas de saúde, de segurança pública, do judiciário etc).

Mas voltemos agora àquele gancho lá do início, quando eu disse que 20º aniversário é um bom momento para fazer pela primeira vez alguma coisa.  Apliquemos o raciocínio sistêmico da Quinta Disciplina à política brasileira. De novo os poetas, agora Caetano, que tal? “Viva a bossa, sassá, eu vou lançar um movimento no Planalto Central do país.”

Pense, por exemplo, no aumento de 62% auto-concedido pelos nossos valorosos parlamentares, inclusive, para meu espanto, pelo deputado federal a quem dei meu precioso voto. O que conseguimos enxergar? Sem o olhar sistêmico veremos os efeitos de primeira ordem: remunerações que, nos casos de boa parte desses cidadãos, nada têm a ver com o valor que agregam para nossa sociedade.

Mas a Dinâmica de Sistemas apontaria mais do que isso: o aumento brutal do desequilíbrio entre esses salários e os de juízes, policiais, professores, médicos e outros servidores públicos que, com razão, irão reivindicar justas equiparações que, por sua vez, trarão desequilíbrios orçamentários gigantescos, pois o gasto público é majoritariamente formado por salários. Ou seja, redução na capacidade de investimento do Estado, a não ser que a Dilma faça um arrocho na taxa de juros. O cobertor é curto, como todos sabemos, mas o deputado que elegi certamente não pensou nisso quando deu o voto ao seu próprio aumento.

Tá certo? Não. A memória do povo é curta, como todos sabemos, e todos já se esqueceram dessa manchete dos 62% de algumas semanas atrás. Mais uma que passou. Outras virão, e disso as manchetes haverão de viver, pois coisas chatas como reforma política não dão ibope.

Mas os 62% podem nos motivar a não ficar parados. Outro poeta, agora Vandré, também já falava sobre conhecimento: “Vem, vamos embora, que esperar não é saber. Quem sabe faz a hora, não espera acontecer”.

Teremos novas eleições em 2012. Há o que fazer desde já.

Em 2012, dependendo de ser aprovada em 2011 uma lei de iniciativa popular (como foi a da Ficha Limpa), poderemos então, talvez, deseleger (“recall”) parlamentares que não tenham se desempenhado à altura da representação que receberam. Mais importante que a questão do salário ter mais ou menos 62% é o papel alavancador que esses personagens têm, ou deixam de ter, na elaboração e definição de estruturas que condicionam a nossa qualidade de vida. Eles produzem sim, por exemplo, a aprovação do Código de Processo Penal, que finalmente cria condições para desafogar o nosso Judiciário. Isso merece um bom salário, mas não para todos. Meritocracia neles. Dá para ter isso.

Veja os estudos do professor Marcos Peixoto, de Direito Constitucional. Ele tem a experiência de ter fundado em 1989 a Associação pela Iniciativa Popular, que fez a campanha (sem internet…) que resultou na primeira Emenda Constitucional, de iniciativa popular. Teremos que ter cerca de 1.300.000 assinaturas para poder tramitar projeto de lei em 2011 para termos o “recall” em 2012. stamos começando a esquentar no Facebook, ok?

Falando de aniversários, proporemos uma meta da campanha para a comemoração dos 5 anos da Dança do Elefantinho no plenário da Câmara com a absolvição dos mensaleiros em 22/3/2006. Ora, eles sambam, nós também sambamos. Vamos, na base do samba, com humor, mas com confiança de que teremos capacidade de construir uma democracia em que o “todos são iguais perante a lei” não seja apenas declaração de intenção. É  construir História.

Sistemicamente. Yes, we can…

“O que faz falta é avisar a malta do que faz falta” .

Então vamos avisar a malta: o que faz falta é conversar.

Veja só: “Falta de conversa eleva o número de mortes em UTI” (Folha de São Paulo, 5/9/10, Seção Saúde). Resumo interpretado: por falta de conversa, em muitas UTIs o conhecimento existente não é utilizado para salvar vidas. Conforme a pesquisa gaúcha citada no artigo, a taxa de mortalidade nas UTIs pesquisadas foi de 26% no grupo que se comunicava raramente, enquanto no grupo em que as conversas eram quase diárias a taxa ficou em 13%. Ou seja, na UTI conversa é questão de vida ou morte.

Indicador eloquente para a gestão do conhecimento, não?

E por falar em conversa, há poucos dias participei do Seminário “Sociedade em Rede e Educação”, do Instituto Vivo Educação (veja o link lá embaixo). Peguei só um pedacinho dos 3 dias de conversas maravilhosas sobre a aprendizagem informal e a aprendizagem comunitária que se dá nas redes de conversações. Foi também uma alegria ver ressuscitar no evento um dos gurus que fizeram minha cabeça nos anos 70 (anos que me parecem estar voltando quando converso com a garotada na faixa de uns 15 a 25): Ivan Illich, de “Sociedade sem Escolas”, e autor também de (que coincidência, pois falamos lá em cima de UTIs), “Expropriação da Saúde – Nêmesis da Medicina” (nos sebos a R$ 10,00 ainda . O “ainda” é por conta do preço de “Sociedade sem Escolas” nos mesmos sebos: R$ 40,00 a R$ 75,00!!!. O que será que está acontecendo com a procura deste livro?

Recebi o artigo sobre as UTIs (mais uma coincidência) depois de uma agradável manhã de sábado em que discuti com uma nova amiga a apresentação que faria (deve ter sido hoje) sobre Gestão do Conhecimento em hospitais, no Fórum de Recursos Humanos da SPDM – Associação Paulista para o Desenvolvimento da Medicina.

Essa convergência de fatos me leva a rasgar a fantasia e fazer três proposições para estratégias de gestão do conhecimento, tema que às vezes parece tão exótico, abstrato, ou até mesmo pedante.

A primeira: Gestão do Conhecimento só tem utilidade de fato, se o seu resultado for a produção de mais e melhores momentos em que pessoas conversem. Parece óbvio? É uma proposição violenta: confronta a sabedoria convencional de nossas gerações, que aprenderam que conversa não é trabalho. Somos todos, ainda, vítimas do taylorismo-fordismo incrustado em nossas instituições, desde a escola…  até a noção de carreira (sim, considero “carreira”, como fato lingüístico e sociológico, uma instituição, na medida em que condiciona padrões recorrentes de atitudes e comportamentos. Mas isso merecerá um outro post).

Momentos da verdade. Há leituras que nunca esquecemos: há 20 anos, li o  livrinho de Jan Carlzon, “Hora da Verdade”(mal traduzido de “Moments of Truth”). São só 150 páginas, mas busquei no Google um resumo para você, que explica: “[hora da verdade]… é o primeiro encontro de quinze segundos entre um passageiro e o pessoal da linha de frente, do funcionário que faz a reserva até a aeromoça, que determina a impressão sobre toda a companhia na mente desse passageiro” (porisso que a tradução é ruim: não há hora de 15 segundos).

Presidente da Scandinavian Airlines, Carlzon tinha tirado do hemisfério direito do cérebro essa expressão, e dizia, sobre sua empresa: “temos 50.000 momentos da verdade, todos os dias”.

Num hospital, “momentos da verdade” são momentos de vida ou morte: o hospital pode ter o poder de inscrever o paciente no “Livro da Vida”(metáfora do Dia do Perdão, o Yom Kippur, o mais importante momento no ciclo anual judaico, em que eu, agnóstico até a medula, me deixo tomar pela energia (ouça). Nesse dia as pessoas se desejam Chatimá Tová, que significa “boa inscrição no Livro da Vida”).

Carlzon sacou (isso foi em 1982!!!) a idéia da pirâmide invertida: todos, e especialmente o presidente da empresa, estão a serviço da pessoa que está no seu momento da verdade com o cliente. Criou a semente da revolução em processos na qual, 40 anos depois, estamos ainda engatinhando. E que, tudo indica, se revelará mais rapidamente no governo do que nas empresas. Por que tenho essa convicção? Porque dezenas de milhares de lactobacilos da geração Y (os “hackers”) encontram-se, neste momento, atacando os processos de governo em todas as frentes e em muitos países, através dos movimentos OpenGov e OpenData. Nas empresas os chefes lhes falariam sobre conformidade. “Hackers” não seguem normas. Conformidade e inteligência requerem uma arte especial para poderem conviver.

Eu expandiria, para a minha nova amiga: “momentos da verdade no hospital são todos os momentos de quinze segundos ou minutos ou horas, em que um médico conversando com outro, ou a enfermeira conversando com o comprador do remédio que está em falta, ou o comprador com o almoxarife de outro hospital, podem fazer a diferença entre a vida e a morte de um ser humano”. Indo mais longe, do hospital para a diplomacia (que será assunto de mais outro post, antes do segundo turno das eleições): por que não falar de milhões de seres humanos? Momentos da verdade são todos os momentos de quinze segundos em que alguém pode induzir alguém a fazer um gesto que evite uma guerra (está em tempo, na iminência de um genocídio no Sudão, e você pode assinar algum manifesto da Avaaz como o que assinei semana passada para implorar aos ministros do STF que estavam indecisos, para que façam história aprovando o Ficha Limpa – foi legal ter sido 1 dos 170.657).

Foi num momento da verdade que Lula se viu forçado a dar um toque ao amigo Ahmadinejad sobre o apedrejamento de Sakineh). Ou, de novo no hospital, um determinado momento de 15 minutos em que uma fisioterapeuta empreendedora fisga a atenção de um diretor de ortopedia, e acaba dando origem a um Núcleo de Fisioterapia Ortopédica (minha mãe é beneficiária dessa história real, ocorrida no Hospital Santa Isabel).

Bem, para ler o tesouro inteiro de Carlzon, você paga R$ 12,72 na Siciliano , e mais a sua atenção, que é hoje o único recurso verdadeiramente escasso nesse nosso novo mundo.

A segunda proposição. Não vou ceder todos os anéis aos amigos na minha tribo predileta, a Escola de Redes , que defendem a espontaneidade absoluta das interações nas redes sociais. Que as organizações devem fomentar conversas, sim, mas… (por que não?) fomentar tendo em vista produzir e destilar o caldo para resultados organizacionais. Na tribo das redes sociais, confesso que, no eixo esquerda-direita, sou “de direita” (perdão pela heresia unidimensional: é força de expressão). E aí recorro a outro português: “Tudo vale a pena quando a alma não é pequena”.

Voltando às UTIs da pesquisa: vale a pena conversar tudo que for possível, envolvendo todos, e a qualquer momento, para baixar os 23% de mortalidade para 13%. E, para que isso aconteça, devemos ter em vista construir os fenômenos que acontecem nos “momentos da verdade” em que se faz presente o problema crítico de cada instituição.

Terceira proposição: não se trata de hierarquias versus redes, e sim de organizações mais distribuídas do que centralizadas. Conversa é tempo, e tempo é cobertor curto. A revolução do chip não mudou nada no número de horas que nos são dadas pela rotação da Terra. Temos aí um limite físico, algo como a lei da gravidade. Pêndulo para a esquerda: para que haja a muita conversa que queremos para baixar a mortalidade nas UTIs de 26% para 13%, é preciso todos conversarem um pouquinho, e não apenas uma elite ter legitimidade para conversar (no trabalho). Senão engargala e não tem conversa.

Corolário: a quantidade e qualidade de conversas para enriquecer os momentos da verdade requer redesenho organizacional, com compartilhamento do poder e das responsabilidades. Não apenas a corrosão das hierarquias, mas o fim do “cada um no seu quadrado”. Estamos falando das dimensões “estrutura organizacional” e “processos” em qualquer um desses modelos usados para diagnosticar empresas. A discussão não é hierarquias versus redes, mas sim a de organização do trabalho em que ninguém seja “dono” de alguma tarefa, esteja esse alguém em cima ou em baixo. Exemplo extremo é o táxi: você chama e vem um só, mas qualquer um.

Aproveito, de contrabando, para infiltrar uma quarta proposição, sem explorá-la aqui: uma questão central para a Gestão do Conhecimento é existir governança. O inimigo não são as hierarquias: elas têm QI organizacional baixo e estão moribundas. Até o Exército norte-americano já as superou, sem precisar destruí-las: é um dos maiores exemplos em comunidades de prática. E lá deve ser mais fácil por causa – hehehe – da disciplina e da conformidade… Trata-se não de substituir hierarquias por redes, e sim de criar modelos de governança com QI alto (puxa, falar de QI na era das inteligências múltiplas… como nos socorremos das palavras!).

Bem, onde quero chegar?

Quero dizer que, para fazer a Gestão do Conhecimento, talvez devamos aprender… a aprender…  fora do nosso quadrado (seja o quadrado da biblioteca, do RH, da comunicação interna, do partido político, da categoria profissional, do país), como nos ensina outro guru, o Augusto de Franco, ajudado pela Xuxa (“ado ado ado, cada um no seu quadrado”). Não deixe de ler e ouvir, e de ler seus demais escritos, na Biblioteca da Escola de Redes.

Ou seja, este nomezinho infeliz (Gestão do Conhecimento) encobre o principal, confinando-o num quadrado chamado conhecimento tácito. Na verdade é simples: gestão do conhecimento é gestão de ambientes e processos que fomentam e enriquecem conversas que farão diferença no momento da verdade. Todo o resto são detalhes.

Parece óbvio. Não é: repare você como é forte em vários de seus colegas a crença de que nos comunicamos através de documentos, sem conversar.

Mais sobre conversas? Temos muito que conversar, mas vou dando algumas pistas: Paul Pangaro (autodeclarado antiutópico e pragmático – vi que não sou o único “de direita” na tribo), Jay Cross, os Papagalis, o Augusto de Franco, todos estão lá no material do Seminário da Rede Vivo Educação.

Se ainda tiver fôlego, ouça agora Gonzaguinha participando dessa conversa e explicando à sua maneira porque temos que conversar: “toda pessoa sempre é as marcas das lições diárias de outras tantas pessoas”.

Um conceito que me marcou muito é o de pensamentogrupal (assim mesmo:  seria sacanagem traduzir Groupthink para “pensamento grupal”). Vivo com freqüência os paradoxos deste fenômeno, desde o bullying nos tempos de escola até a visão das torcidas depredando bancas de jornal na Av. Paulista após o jogo.

Perco a calma ao ver aflorar a dobradinha prepotência- conformismo em reuniões de equipes hegemonizadas pelas entregas do PMBOK, ou até mesmo em grupos pacifistas que se tornaram internamente belicistas. Pressão do grupo contra visões que divergem do pensamento único dominante, autocensura (“fica quieto quem tem juízo”), exclusão, estigmatização, paranóia.  Dei um nome feio ao resultado disso para a inteligência coletiva:  “efeito esfíncter”, pois estreita os fluxos de idéias e de feedbacks, e asfixia a aprendizagem.  O blog da SocialText, um dos grandes players em ambientes para wikis corporativos, tem um texto muito bacana sobre isso: “Que fatores inibem a inteligência coletiva” (em inglês),  do Prof. Thomas Malone do MIT,  que vem aí pela HSM.

O GroupThink pode ser dramático, como mostra “Essence of Decision: – Explaining the Cuban Missile Crisis” (Graham Allison, 1971 e 1999). Tragédias nacionais e corporativas podem ser associadas à teimosia e arrogância de líderes e à conformidade (palavra tão na moda – “compliance”, hehehe) de suas equipes. Vale a pena ler o clássico “Marcha da Insensatez: de Tróia ao Vietnã”,  de Barbara Tuchman (a Submarino não tem mas sua resenha é ótima). Suas lições aplicam-se ao mundo PMI e BSC levados a ferro e fogo.

Por que nos preocuparmos com o pensamentogrupal?

Pois então. Assisti nesta semana o imperdível “A Onda” (bem comentado também aqui. E hoje li o artigo “Transformismo”, do Cesar Maia.

“A Onda” é um filme situado numa cidade alemã, mas baseado numa história que realmente aconteceu nos Estados Unidos. Um professor jovem e alegre, amigão de seus alunos, recebe a incumbência de dar um curso de uma semana sobre autocracia. Tem a genial idéia de simular um ambiente autocrático de fato. O filme me lembra o que estudei em psicologia social sobre as experiências de Stanley Milgram com a predisposição à tortura (o blog do Rodolfo Araújo é um tesouro de relatos saborosos desse tipo de experiências  – veja também seu  post sobre  Phil Zimbardo.  Em “A Onda”, a experiência com os alunos gera um clima com efeitos para fora da escola que o professor não consegue mais controlar. É nitidamente um caso de aprendiz de feiticeiro. O filme revela a dinâmica do desencadeamento de emoções e identificações patológicas, das neuras autoritárias que cada um carrega, e até mesmo das rupturas de lealdades entre namorados, no campo de forças polarizado entre quem está conosco e quem está contra nós. Freud explica, nas crônicas do Contardo Calligaris.

Ao passarmos dos grupos para níveis superiores de organização social, essa irracionalidade se torna mais complexa. Nas organizações, valores e normas explícitas ou tácitas influenciam de forma decisiva o comportamento. E aí chegamos aos paradoxos kafkianos tão comuns às organizações burocráticas.  Considere o efeito que tem sobre os executivos a trimestralidade dos resultados para o mercado, ou o destaque dado a indicadores tradicionais em detrimento de outros, menos tangíveis (vamos combinar: a inovação do Balanced Scorecard, que introduz metas e indicadores não financeiros, nem sempre é tratado a sério. Se na sua empresa as metas de aprendizagem são para valer, me traga o caso, pois é exceção).

No nível societal, mais um complicador: as instituições que dão forma aos jogos de poder. Veja o artigo de hoje, “Transformismo”, de Cesar Maia .  Ele comenta o livro “Mussolini e a Ascensão do Fascismo” de Donald Sassoon, mostrando a verossimilhança de uma virada fascista num país com sistema político bem parecidinho com o nosso, e faz pensar como podemos estar a poucos graus de distância de um golpe como o de Mussolini. Tendo ganho 6,5% dos votos em maio de 1921, Mussolini, parte minoritária da então “base aliada”, entra em Roma em outubro de 1922 numa marcha encenada, e no dia seguinte é nomeado primeiro ministro, “ocupando o vácuo criado pela despolitização “transformista”.

Bem preocupante, em tempos de mensalões e “governabilidade” à la Sarney.

Nos grupos, nas organizações e na sociedade, o que entra em cena é o chamado poder do contexto. Não somos racionais. Nos transformamos, conforme o contexto em que estamos. Malcolm Gladwell, em “O Ponto da Virada”, traz o paradoxo da queda abrupta da violência urbana em Nova Iorque nos anos 90, quando a Prefeitura e a Polícia adotaram a “teoria das janelas quebradas”: consertar tudo que estava quebrado ou pixado, para reverter o contexto de abandono que eles viam como base para a violência. Deu certo. Foi a famosa “Tolerância Zero” (interpretada de forma deturpada nas campanhas do Maluf), acompanhada por ações semelhantes ao que vem sendo feito em Bogotá e na favela de Heliópolis, ao plantar bibliotecas e centros de cultura. Pois então: os criminosos não foram embora de Nova Iorque, mas a criminalidade diminuiu. Transformação de acordo com o contexto.

Você poderá fazer o conhecimento em sua organização fluir, se ela tem um contexto gerador do efeito esfíncter?

Não há gestão do conhecimento que não passe pelo planejamento e gestão da mudança do contexto: mudar o processo decisório, mudar formas de reconhecimento e premiação, diluir barreiras culturais à livre expressão, coaching para mudar a cabeça de gerentes.

Quer explorar mais sobre o poder do contexto? Leia alguns capítulos de “O Ponto da Virada”, do Malcolm Gladwell, ou leia as resenhas no blog do Rodolfo.

Trata-se, em suma, nos grupos, organizações e sociedades, do efeito perverso da obediência e da conformidade com a pressão grupal.  Dado o contexto favorável, todos nós somos suscetíveis. como mostram “A Onda” e essas experiências. Mais a respeito disso? Sugiro ler também “Trote de calouros” e “Os tarados de Abu Ghraib”, do Contardo Calligaris, e “O monstro interior”, no blog do Rodrigo, que achei no Google.

Bem, como dizia o grande Júlio Gouveia no seu Teatro da Juventude da TV Tupi dos domingos na década de 50: “entrou por uma porta, saiu pela outra, quem quiser que conte outra”.

Até a próxima!

Quero fazer um paralelo de dois desafios análogos: o uso múltiplo da água, na sociedade, e do conteúdo, nas organizações.

O conceito de uso múltiplo me apareceu num projeto recente para um operador do setor elétrico, onde aprendi que as ações desse operador na gestão do nível das represas são limitadas pela necessidade de assegurar o equilíbrio com outros usos da água. Ora, a água serve para tantas coisas além de gerar eletricidade: uso humano, irrigação, passear de barco a vela, turismo enfim… Água é PIB potencial. O que falta para que se converta em PIB real?

(Deixo para outro post a instigante discussão sobre a obsolescência do PIB como métrica de riqueza. Enquanto isso, para seu deleite, leia  “Muito Além do PIB” ).

Voltando para o o uso múltiplo da água. Em outro projeto, aprendi que o lago da barragem de Serra da Mesa, em Goiás, é o maior lago do Cone Sul, podendo ser utilizado para um volume tal de produção de peixe, que pode alimentar toda a população brasileira e até mesmo mudar os hábitos alimentares de nossa sociedade. Ou seja, usá-lo para apenas produzir energia é um enorme desperdício.

O que falta para que passemos a produzir essas proteínas de custo e impacto ambiental baixíssimos?

Ainda em outro projeto, numa empresa de serviços de alta complexidade,  consciente de que o seu valor consiste basicamente no capital intelectual contido na sua experiência e no potencial de seus funcionários, constatei que os conteúdos de currículos dos profissionais podem atender a diversos processos críticos, além das necessidades da gestão de pessoas. Por exemplo, eles são imprescindíveis para a rapidez na elaboração de propostas em grandes concorrências. Podem também ser utilizados, dependendo de como os dados são organizados e tabulados, para o planejamento de treinamento, para o planejamento de sucessão, para o foco comercial em projetos compatíveis com as competências da empresa, e até mesmo para a avaliação financeira do valor da empresa, em que os chamados ativos intangíveis são a cada dia mais reconhecidos como o principal componente do valor.

Numa outra instituição, que atua em serviços de extensão tecnológica, o desempenho depende da agilidade em identificar os consultores terceirizados mais apropriados para cada tarefa, mas o acesso aos currículos desses profissionais está involuntariamente trancado dentro de um sistema hermético, no qual as possibilidades de busca são extremamente limitadas.

Ora, se há consenso nessas empresas em que estamos na era do conhecimento, e que o capital humano é componente fundamental do valor da empresa, o que falta para que o uso múltiplo desses conteúdos seja potencializado e passe a multiplicar o valor desses ativos?

Acredito que, em ambos os casos, dos o usos múltiplos da água e do conteúdo, a resposta esteja na seguinte combinação de fatores:

• Aplicação do entendimento de Von Clausewitz, estrategista militar de Bismarck,  de que “a guerra é importante demais para ser deixada aos generais”. Da mesma forma, a água é importante demais para ser deixada às geradoras de energia, e o conteúdo gerado nas empresas é importante demais para permanecer fechado nos registros dos projetos ou processos onde tenham sido produzidos. Isso vale para para os conteúdos contidos em currículos, revistas técnicas, atas, relatórios de projeto, pesquisas e diversos outros documentos e arquivos em áudio e vídeo.

• Construção de uma governança, seja na água ou no conteúdo, que empodere as múltiplas áreas ou instituições que possam gerar valor a partir desses recursos: no caso da água, os planejadores de desenvolvimento regional, os poderes locais, os empreendedores em piscicultura e em turismo etc. ;  no caso de conteúdos, especialmente as áreas que possam identificar oportunidades a serem desenvolvidas com os mesmos. Currículos, por exemplo, podem servir para a área financeira valorizar e comunicar ao mercado os ativos intangíveis da empresa, e assim produzir impactos no valor das ações no mercado.

• Construção de cadeias de conhecimento com processos ativos de identificação, análise e o  bombeamento de idéias, experiências, perguntas e respostas (principalmente as perguntas, como Rilke aconselhou nas suas “Cartas a um Jovem Poeta”).  Não fui original ao intuir o conceito de cadeias de conhecimento: embora pouco explorado nas discusões de gestão do conhecimento no Brasil,  descobri no Google que essa expressão já é bastante utilizada – veja por exemplo o interessante paper  “The need for knowledge chains in construction”. Acredito que a criação de cadeias de conhecimento intra e inter-organizações seja a fronteira mais interessante a ser desbravada com apoio das novas mídias  sociais, como os wikis, twitter e os ambientes de relacionamento tipo Orkut.

Uso múltiplo: talvez a palavra chave para amolecer o coração dos “donos” dos conteúdos onde talvez se encontrem possibilidades de tornar mais ágeis e inteligentes diversos processos críticos nas organizações.

Vale destacar que essa preocupação talvez se some a aquelas já presentes no Critério 5 – Informações e Conhecimento, do Modelo de Excelência em Gestão (MEG), da Fundação Nacional da Qualidade.

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CAMPANHA: Aproveito para divulgar, a propósito, o ato público do Instituto Ethos e do Movimento Nossa São Paulo, contra o desmantelamento da nossa legislação ambiental, caso a Medida Provisória já denominada Lei da Grilagem não seja vetada pelo presidente Lula.  Saiba mais… Vamos nos ver lá?

Ontem, ao consultarmos o Guia da Folha para achar um programa legal pra fazer com a nossa filhota no fim de semana, bati o olho num tijolinho sobre um show do Eduardo Gudin.

Aí fomos.

Que pena, não era pra Debbie. Mas para nós, eu e a Renate, foi o máximo.

Um lugarzinho insuspeitado no Alto da Lapa, numa casa deliciosa, co-gerido pela Secretaria da Cultura do Estado e por uma Associação de Amigos da Cultura.

Não foi um show, e sim uma conversacomverso, com o Eduardo Gudin, rememorando toda a sua vida, o seu desenvolvimento como artista e como produtor de cultura, seus dilemas, sua briga com a indústria do disco, a velha controvérsia se bossa nova é samba ou não, e gente cantando junto, lembrando dos festivais da Record etc etc etc. Foi meu reencontro comigo da década de 70 (e vi que mudei pouco, como o Eduardo), através do sambinha:

“Um velho ateu
Um bêbado cantor, poeta
Na madrugada
Cantava esta canção seresta
Se eu fosse Deus
A vida bem que melhorava
Se eu fosse Deus
Daria a quem não tem nada”

Foi também um reencontro com o Jakow Grajew, que me contou do Movimento Nossa Ilha (clone do Nossa São Paulo liderado por seu irmão Oded), e trocamos fofocas e dicas acadêmicas e profissionais.
Aprendizagem coletiva: o Cezinha, que também cantou músicas do Gudin e eu não conhecia, me contou onde costuma cantar. Vou lá e vou socializar no Twine as dicas de MPB em Sampa, para quem quiser curtir um turismo musical por aqui. Mas anotem desde já:

BARTITURA
Rua Mourato Coelho, 460
5a, 6a e sábado

E pra mostrar como samba dá gestão do conhecimento: o coordenador da programação é professor de filosofia e psicologia. Combinamos de fazer palestras pela Content Digital sobre a tradição Sócrates-Spinoza-Kant que está na base do pensamento complexo que hoje se contrapõe ao mecanicismo cartesiano. Não é samba do crioulo doido não. É sambão da boa!

Vamos em frente nos próximos posts, sambando a inteligência coletiva!