Um conceito que me marcou muito é o de pensamentogrupal (assim mesmo:  seria sacanagem traduzir Groupthink para “pensamento grupal”). Vivo com freqüência os paradoxos deste fenômeno, desde o bullying nos tempos de escola até a visão das torcidas depredando bancas de jornal na Av. Paulista após o jogo.

Perco a calma ao ver aflorar a dobradinha prepotência- conformismo em reuniões de equipes hegemonizadas pelas entregas do PMBOK, ou até mesmo em grupos pacifistas que se tornaram internamente belicistas. Pressão do grupo contra visões que divergem do pensamento único dominante, autocensura (“fica quieto quem tem juízo”), exclusão, estigmatização, paranóia.  Dei um nome feio ao resultado disso para a inteligência coletiva:  “efeito esfíncter”, pois estreita os fluxos de idéias e de feedbacks, e asfixia a aprendizagem.  O blog da SocialText, um dos grandes players em ambientes para wikis corporativos, tem um texto muito bacana sobre isso: “Que fatores inibem a inteligência coletiva” (em inglês),  do Prof. Thomas Malone do MIT,  que vem aí pela HSM.

O GroupThink pode ser dramático, como mostra “Essence of Decision: – Explaining the Cuban Missile Crisis” (Graham Allison, 1971 e 1999). Tragédias nacionais e corporativas podem ser associadas à teimosia e arrogância de líderes e à conformidade (palavra tão na moda – “compliance”, hehehe) de suas equipes. Vale a pena ler o clássico “Marcha da Insensatez: de Tróia ao Vietnã”,  de Barbara Tuchman (a Submarino não tem mas sua resenha é ótima). Suas lições aplicam-se ao mundo PMI e BSC levados a ferro e fogo.

Por que nos preocuparmos com o pensamentogrupal?

Pois então. Assisti nesta semana o imperdível “A Onda” (bem comentado também aqui. E hoje li o artigo “Transformismo”, do Cesar Maia.

“A Onda” é um filme situado numa cidade alemã, mas baseado numa história que realmente aconteceu nos Estados Unidos. Um professor jovem e alegre, amigão de seus alunos, recebe a incumbência de dar um curso de uma semana sobre autocracia. Tem a genial idéia de simular um ambiente autocrático de fato. O filme me lembra o que estudei em psicologia social sobre as experiências de Stanley Milgram com a predisposição à tortura (o blog do Rodolfo Araújo é um tesouro de relatos saborosos desse tipo de experiências  – veja também seu  post sobre  Phil Zimbardo.  Em “A Onda”, a experiência com os alunos gera um clima com efeitos para fora da escola que o professor não consegue mais controlar. É nitidamente um caso de aprendiz de feiticeiro. O filme revela a dinâmica do desencadeamento de emoções e identificações patológicas, das neuras autoritárias que cada um carrega, e até mesmo das rupturas de lealdades entre namorados, no campo de forças polarizado entre quem está conosco e quem está contra nós. Freud explica, nas crônicas do Contardo Calligaris.

Ao passarmos dos grupos para níveis superiores de organização social, essa irracionalidade se torna mais complexa. Nas organizações, valores e normas explícitas ou tácitas influenciam de forma decisiva o comportamento. E aí chegamos aos paradoxos kafkianos tão comuns às organizações burocráticas.  Considere o efeito que tem sobre os executivos a trimestralidade dos resultados para o mercado, ou o destaque dado a indicadores tradicionais em detrimento de outros, menos tangíveis (vamos combinar: a inovação do Balanced Scorecard, que introduz metas e indicadores não financeiros, nem sempre é tratado a sério. Se na sua empresa as metas de aprendizagem são para valer, me traga o caso, pois é exceção).

No nível societal, mais um complicador: as instituições que dão forma aos jogos de poder. Veja o artigo de hoje, “Transformismo”, de Cesar Maia .  Ele comenta o livro “Mussolini e a Ascensão do Fascismo” de Donald Sassoon, mostrando a verossimilhança de uma virada fascista num país com sistema político bem parecidinho com o nosso, e faz pensar como podemos estar a poucos graus de distância de um golpe como o de Mussolini. Tendo ganho 6,5% dos votos em maio de 1921, Mussolini, parte minoritária da então “base aliada”, entra em Roma em outubro de 1922 numa marcha encenada, e no dia seguinte é nomeado primeiro ministro, “ocupando o vácuo criado pela despolitização “transformista”.

Bem preocupante, em tempos de mensalões e “governabilidade” à la Sarney.

Nos grupos, nas organizações e na sociedade, o que entra em cena é o chamado poder do contexto. Não somos racionais. Nos transformamos, conforme o contexto em que estamos. Malcolm Gladwell, em “O Ponto da Virada”, traz o paradoxo da queda abrupta da violência urbana em Nova Iorque nos anos 90, quando a Prefeitura e a Polícia adotaram a “teoria das janelas quebradas”: consertar tudo que estava quebrado ou pixado, para reverter o contexto de abandono que eles viam como base para a violência. Deu certo. Foi a famosa “Tolerância Zero” (interpretada de forma deturpada nas campanhas do Maluf), acompanhada por ações semelhantes ao que vem sendo feito em Bogotá e na favela de Heliópolis, ao plantar bibliotecas e centros de cultura. Pois então: os criminosos não foram embora de Nova Iorque, mas a criminalidade diminuiu. Transformação de acordo com o contexto.

Você poderá fazer o conhecimento em sua organização fluir, se ela tem um contexto gerador do efeito esfíncter?

Não há gestão do conhecimento que não passe pelo planejamento e gestão da mudança do contexto: mudar o processo decisório, mudar formas de reconhecimento e premiação, diluir barreiras culturais à livre expressão, coaching para mudar a cabeça de gerentes.

Quer explorar mais sobre o poder do contexto? Leia alguns capítulos de “O Ponto da Virada”, do Malcolm Gladwell, ou leia as resenhas no blog do Rodolfo.

Trata-se, em suma, nos grupos, organizações e sociedades, do efeito perverso da obediência e da conformidade com a pressão grupal.  Dado o contexto favorável, todos nós somos suscetíveis. como mostram “A Onda” e essas experiências. Mais a respeito disso? Sugiro ler também “Trote de calouros” e “Os tarados de Abu Ghraib”, do Contardo Calligaris, e “O monstro interior”, no blog do Rodrigo, que achei no Google.

Bem, como dizia o grande Júlio Gouveia no seu Teatro da Juventude da TV Tupi dos domingos na década de 50: “entrou por uma porta, saiu pela outra, quem quiser que conte outra”.

Até a próxima!

Quero fazer um paralelo de dois desafios análogos: o uso múltiplo da água, na sociedade, e do conteúdo, nas organizações.

O conceito de uso múltiplo me apareceu num projeto recente para um operador do setor elétrico, onde aprendi que as ações desse operador na gestão do nível das represas são limitadas pela necessidade de assegurar o equilíbrio com outros usos da água. Ora, a água serve para tantas coisas além de gerar eletricidade: uso humano, irrigação, passear de barco a vela, turismo enfim… Água é PIB potencial. O que falta para que se converta em PIB real?

(Deixo para outro post a instigante discussão sobre a obsolescência do PIB como métrica de riqueza. Enquanto isso, para seu deleite, leia  “Muito Além do PIB” ).

Voltando para o o uso múltiplo da água. Em outro projeto, aprendi que o lago da barragem de Serra da Mesa, em Goiás, é o maior lago do Cone Sul, podendo ser utilizado para um volume tal de produção de peixe, que pode alimentar toda a população brasileira e até mesmo mudar os hábitos alimentares de nossa sociedade. Ou seja, usá-lo para apenas produzir energia é um enorme desperdício.

O que falta para que passemos a produzir essas proteínas de custo e impacto ambiental baixíssimos?

Ainda em outro projeto, numa empresa de serviços de alta complexidade,  consciente de que o seu valor consiste basicamente no capital intelectual contido na sua experiência e no potencial de seus funcionários, constatei que os conteúdos de currículos dos profissionais podem atender a diversos processos críticos, além das necessidades da gestão de pessoas. Por exemplo, eles são imprescindíveis para a rapidez na elaboração de propostas em grandes concorrências. Podem também ser utilizados, dependendo de como os dados são organizados e tabulados, para o planejamento de treinamento, para o planejamento de sucessão, para o foco comercial em projetos compatíveis com as competências da empresa, e até mesmo para a avaliação financeira do valor da empresa, em que os chamados ativos intangíveis são a cada dia mais reconhecidos como o principal componente do valor.

Numa outra instituição, que atua em serviços de extensão tecnológica, o desempenho depende da agilidade em identificar os consultores terceirizados mais apropriados para cada tarefa, mas o acesso aos currículos desses profissionais está involuntariamente trancado dentro de um sistema hermético, no qual as possibilidades de busca são extremamente limitadas.

Ora, se há consenso nessas empresas em que estamos na era do conhecimento, e que o capital humano é componente fundamental do valor da empresa, o que falta para que o uso múltiplo desses conteúdos seja potencializado e passe a multiplicar o valor desses ativos?

Acredito que, em ambos os casos, dos o usos múltiplos da água e do conteúdo, a resposta esteja na seguinte combinação de fatores:

• Aplicação do entendimento de Von Clausewitz, estrategista militar de Bismarck,  de que “a guerra é importante demais para ser deixada aos generais”. Da mesma forma, a água é importante demais para ser deixada às geradoras de energia, e o conteúdo gerado nas empresas é importante demais para permanecer fechado nos registros dos projetos ou processos onde tenham sido produzidos. Isso vale para para os conteúdos contidos em currículos, revistas técnicas, atas, relatórios de projeto, pesquisas e diversos outros documentos e arquivos em áudio e vídeo.

• Construção de uma governança, seja na água ou no conteúdo, que empodere as múltiplas áreas ou instituições que possam gerar valor a partir desses recursos: no caso da água, os planejadores de desenvolvimento regional, os poderes locais, os empreendedores em piscicultura e em turismo etc. ;  no caso de conteúdos, especialmente as áreas que possam identificar oportunidades a serem desenvolvidas com os mesmos. Currículos, por exemplo, podem servir para a área financeira valorizar e comunicar ao mercado os ativos intangíveis da empresa, e assim produzir impactos no valor das ações no mercado.

• Construção de cadeias de conhecimento com processos ativos de identificação, análise e o  bombeamento de idéias, experiências, perguntas e respostas (principalmente as perguntas, como Rilke aconselhou nas suas “Cartas a um Jovem Poeta”).  Não fui original ao intuir o conceito de cadeias de conhecimento: embora pouco explorado nas discusões de gestão do conhecimento no Brasil,  descobri no Google que essa expressão já é bastante utilizada – veja por exemplo o interessante paper  “The need for knowledge chains in construction”. Acredito que a criação de cadeias de conhecimento intra e inter-organizações seja a fronteira mais interessante a ser desbravada com apoio das novas mídias  sociais, como os wikis, twitter e os ambientes de relacionamento tipo Orkut.

Uso múltiplo: talvez a palavra chave para amolecer o coração dos “donos” dos conteúdos onde talvez se encontrem possibilidades de tornar mais ágeis e inteligentes diversos processos críticos nas organizações.

Vale destacar que essa preocupação talvez se some a aquelas já presentes no Critério 5 – Informações e Conhecimento, do Modelo de Excelência em Gestão (MEG), da Fundação Nacional da Qualidade.

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CAMPANHA: Aproveito para divulgar, a propósito, o ato público do Instituto Ethos e do Movimento Nossa São Paulo, contra o desmantelamento da nossa legislação ambiental, caso a Medida Provisória já denominada Lei da Grilagem não seja vetada pelo presidente Lula.  Saiba mais… Vamos nos ver lá?

Ontem, ao consultarmos o Guia da Folha para achar um programa legal pra fazer com a nossa filhota no fim de semana, bati o olho num tijolinho sobre um show do Eduardo Gudin.

Aí fomos.

Que pena, não era pra Debbie. Mas para nós, eu e a Renate, foi o máximo.

Um lugarzinho insuspeitado no Alto da Lapa, numa casa deliciosa, co-gerido pela Secretaria da Cultura do Estado e por uma Associação de Amigos da Cultura.

Não foi um show, e sim uma conversacomverso, com o Eduardo Gudin, rememorando toda a sua vida, o seu desenvolvimento como artista e como produtor de cultura, seus dilemas, sua briga com a indústria do disco, a velha controvérsia se bossa nova é samba ou não, e gente cantando junto, lembrando dos festivais da Record etc etc etc. Foi meu reencontro comigo da década de 70 (e vi que mudei pouco, como o Eduardo), através do sambinha:

“Um velho ateu
Um bêbado cantor, poeta
Na madrugada
Cantava esta canção seresta
Se eu fosse Deus
A vida bem que melhorava
Se eu fosse Deus
Daria a quem não tem nada”

Foi também um reencontro com o Jakow Grajew, que me contou do Movimento Nossa Ilha (clone do Nossa São Paulo liderado por seu irmão Oded), e trocamos fofocas e dicas acadêmicas e profissionais.
Aprendizagem coletiva: o Cezinha, que também cantou músicas do Gudin e eu não conhecia, me contou onde costuma cantar. Vou lá e vou socializar no Twine as dicas de MPB em Sampa, para quem quiser curtir um turismo musical por aqui. Mas anotem desde já:

BARTITURA
Rua Mourato Coelho, 460
5a, 6a e sábado

E pra mostrar como samba dá gestão do conhecimento: o coordenador da programação é professor de filosofia e psicologia. Combinamos de fazer palestras pela Content Digital sobre a tradição Sócrates-Spinoza-Kant que está na base do pensamento complexo que hoje se contrapõe ao mecanicismo cartesiano. Não é samba do crioulo doido não. É sambão da boa!

Vamos em frente nos próximos posts, sambando a inteligência coletiva!